Sicherheit schafft Räume

Prof. John Weeks: In der Psychologie und in der Führungslehre gibt es den Begriff seit 1999, obwohl die zugrunde liegenden Konzepte viel älter sind. Wir unterscheiden vier Arten: erstens die Sicherheit des Dazulernens, also sich sicher zu fühlen, um zuzugeben, dass man etwas nicht so gut macht, wie man es könnte. Die zweite ist die Sicherheit des Herausforderns: Fühlt man sich sicher, im eigenen Team einen anderen Standpunkt zu vertreten? Psychologische Sicherheit und Vertrauen in einem Team sind eng verknüpft und verstärken sich gegenseitig. Als Nächstes kommt die Sicherheit, ich selbst zu sein: Ist es in Ordnung, mein wahres Ich zu zeigen, oder muss ich vorgeben, anders zu sein? Werde ich von allen, mit denen ich zusammenarbeite, akzeptiert und wird mein Wachstumspotenzial erkannt? Schliesslich die Sicherheit der Zusammenarbeit: Gibt es Vorbehalte, wenn ich Hilfe anbiete oder um Hilfe bitte?

Die Forschung zeigt, dass psychologisch sichere Teams in allen Kulturen und Regionen der Welt bessere Leistungen erbringen. Für das ­gesamte Unternehmen ist das ein entscheidender Vorteil. Wenn Menschen bereit sind, dazuzulernen und neue Wege zu gehen, um eine Top-Leistung zu erbringen – stellen Sie sich vor, was sie dann erreichen können. Wenn man Menschen dazu anregen will, in grossen Dimensionen zu denken, ist Sicherheit der Schlüssel. Je mehr Fürsorge Führungskräfte betreiben, desto mehr Mut können sie von ihren Teams erwarten.

Als Führungskraft besteht eine wichtige Aufgabe darin, ein fürsorgliches und unterstützendes Umfeld zu schaffen, in dem sich Menschen anerkannt fühlen und Vertrauen haben. Eine andere besteht darin, Mitarbeitende herauszufordern, zu inspirieren und zu ermutigen, Risiken einzugehen und höhere Ziele zu erreichen. Wenn sich jemand in der Zusammenarbeit mit Ihnen unsicher fühlt und Sie das wissen, werden Sie sich beide defensiv verhalten und keinen Schritt vorwärtskommen.

Kolleginnen und Kollegen auf dem gleichen Level tragen am meisten dazu bei, dass man sich sicher fühlt. Damit es im gesamten Unternehmen gelebt wird, muss es aber ganz oben beginnen: Führungskräfte sollten das Verhalten vorleben, das sie in ihren Teams sehen wollen. Letztlich können alle Mitarbeitenden das Level an Vertrauen und Sicherheit beeinflussen und mitgestalten.

Mein Tipp: Teams mit einem hohen Mass an psychologischer Sicherheit haben in der Regel eine ausgeglichene Gesprächsverteilung. Im Laufe eines Monats haben alle Mitglieder in etwa gleich viel gesprochen. Ist das nicht der Fall, fragen Sie sich, was Sie tun müssen, um ein Gleichgewicht herzustellen: Selbst weniger reden und mehr zuhören? Oder mehr sprechen und anderen Ihre Ansichten und Ideen vermitteln?

Ziel ist es, alle zu befähigen, ihr Bestes zu geben, kalkulierte Risiken einzugehen und Veränderungen anzustreben. Mitarbeitende dabei zu unterstützen, ihr Potenzial auszuschöpfen, bringt alle voran.